Er is een patroon dat ik als organisatiecoach keer op keer tegenkom. Een leidinggevende belt me op. Een vraag naar individuele coaching, voor iemand die niet goed functioneert. Iemand die geen initiatief neemt, niets durft, niet communiceert. En of ik daar aan iets kan doen.

Op zich een mooie vraag. Er is een probleem, het zit bij een medewerker, en coaching kan daar beweging in brengen. Toch ben ik steeds alert bij dit soort vragen. Niet omdat het een verkeerde vraag is, maar omdat dergelijk gedrag vaak verbonden is aan de bredere context.

Want na jaren intensief gewerkt te hebben met mensen in verschillende organisaties, van vrijwilliger tot verantwoordelijke, heb ik één ding geleerd: als iemand vastloopt, is dat zelden enkel het verhaal van die ene persoon. Het is altijd ook een verhaal van de omgeving. Want zoals Lewin het zo mooi zei:

Gedrag = Karakter × Situatie.

De beperktheid van de aanmeldingsvraag

Wanneer iemand wordt aangemeld voor individuele coaching, dan zit daar ergens de onuitgesproken aanname onder dat er iets mis is met deze persoon, en als dat opgelost wordt, is alles opgelost.

Maar menselijk gedrag op de werkvloer is geen individueel losstaand gebeuren. Het is interactie. Je communiceert altijd met iemand, in een bepaalde context, in een bepaalde machtsverhouding. Hoe iemand zich gedraagt, wordt evenveel bepaald door de ruimte die de omgeving biedt als door de persoon zelf.

Zo kan een medewerker in de ene omgeving volledig blokkeren, terwijl diezelfde persoon floreert in een heel andere omgeving. Of teams die ineens helemaal passief worden, terwijl ze bij de vorige leidinggevende bruisten van de ideeën. Dat vertelt iets over het systeem.

We dansen allemaal op de werkvloer

Op de werkvloer ontstaan vaak onzichtbare dansen tussen mensen in de organisatie.

Een leidinggevende die zelfstandigheid heel belangrijk vindt, gaat daardoor misschien minder checken bij zijn team of alles lukt. Een medewerker kan dit ervaren als desinteresse, en zich terugtrekken. De leidinggevende interpreteert dit dan als een gebrek aan betrokkenheid, en neemt nog meer afstand. En zo versterken ze elkaar, zonder dat iemand het doorheeft.

Of omgekeerd: een leider die heel graag wil helpen en daardoor steeds over de schouder meekijkt. Een medewerker kan dit opnemen als een gebrek aan vertrouwen, en zo onzeker worden. Die leidinggevende ziet dit en denkt: ‘ik ga nog meer ondersteunen.’ Waardoor die medewerker nog kleiner wordt.

Als je dan alleen maar op weg gaat met één medewerker, dan mis je een belangrijk stuk. Je kunt iemand aanleren om assertief te zijn, maar als die dan terugkomt in een omgeving die ander gedrag uitlokt, dan vervaagt die vaardigheid weer.

Cultuur is niet wat je zegt, maar wat je doet

Ik kijk altijd breder dan enkel naar het individu. Ik kijk naar de dynamieken tussen mensen, naar de cultuur die de organisatie heeft opgebouwd, en naar hoe de structuur die cultuur draagt.

Cultuur, dat is niet alleen de missie of visie van de organisatie. Dat is ook je leiderschap, de onderlinge relaties, de verwachtingen naar elk individu. Welk gedrag wordt er beloond, welk niet?

Dat zit in kleine dingen. Welke reactie komt er op fouten? Wordt het stil of zijn dat leermomenten? Welke emoties mogen bestaan en welke niet? Welk gedrag leidt tot promotie en welk niet? Een organisatie kan zeggen dat mensen fouten mogen maken, maar als de kaakbenen telkens opspannen bij elke fout, dan voelt iedereen wat er werkelijk telt.

Het is een switch van ‘waarom gedragen mijn mensen zich zo’ naar ‘welk gedrag lokken we uit als organisatie?‘

Wat je meebrengt naar je werk

Maar er is nog een andere laag die ik wil benoemen. Zowel als leidinggevende als als medewerker breng je je eigen geschiedenis mee naar de werkvloer. Dat is heel normaal, en zelfs onvermijdelijk. We zijn geen andere mensen op het werk dan thuis, we zijn dezelfde mensen in een andere context.

Als iemand opgroeide in een omgeving waar je moest presteren om gezien te worden, zal die op de werkvloer misschien alles alleen willen doen en niet snel hulp vragen. Iemand die leerde dat harmonie heel belangrijk was, zal conflicten vermijden. Iemand die als kind te veel verantwoordelijkheid droeg, zal op het werk een zorgende rol opnemen, en misschien de eigen grenzen niet voldoende bewaken.

De invloed van de leider kan daarin heel groot zijn. Een leider die opgroeide met het gevoel niet genoeg te zijn, kan een organisatie bouwen die draait om het bewijzen van succes. Iemand die thuis altijd de vrede moest bewaren, kan conflicten uit de weg gaan tot ze niet meer te beheersen zijn.

Dat zijn menselijke patronen, en iedereen heeft die. Als je ze niet herkent, dan sturen ze je gedrag zonder dat je het weet. En dan sturen die patronen de werkvloer aan.

Ons lijf is ons voor

En dan is er nog iets, dat ik in elke coaching zie. Maar dat zo weinig aandacht krijgt: het lichaam weet de dingen sneller dan ons hoofd.

Medewerkers die zeggen dat ze zich prima voelen, maar gespannen op hun stoel zitten. De schouders die omhoog gaan vanaf dat het over een bepaald onderwerp gaat. Een leidinggevende die zegt open te staan voor feedback, maar de ogen wijd open spert van zodra die feedback komt. Het lichaam liegt niet. Het reageert veel sneller dan ons denken.

In coaching ga ik graag aan de slag met het lichaam. Het is een belangrijke informatiebron. Wat voel je als je binnenkomt en je leidinggevende is aanwezig? Wat doet je ademhaling dan?

Het lichaam als kompas

Vanaf dat ze erop beginnen te letten, staan mensen vaak versteld van hoeveel signalen hun lichaam geeft. Een druk op de borst, een krop in de keel als de telefoon gaat, schouders die pas zakken als ze het werk verlaten. Dat zijn allemaal signalen dat iets niet volledig veilig voelt, dat er ergens een grens ligt.

En het mooie is dat het lijf ook een weg terug kan zijn. Leren ademen wanneer je die spanning voelt opkomen. Je voeten op de grond als je hoofd het van je overneemt. Schouders recht als je stem dreigt weg te vallen. Kleine dingen met een groot effect. Want als je lijf tot rust kan komen, dan kan het hoofd weer denken.

Een uitnodiging

Is dit herkenbaar? In je team, in je organisatie, of bij jezelf? Dan is dat een goed teken, want dat is het begin van beweging.

Mensen die vastlopen in je organisatie, zijn vaak je gevoeligste sensoren. Ze reageren onbewust op wat er in het systeem leeft. Durf de vraag te stellen: wat vertelt hun gedrag over wat er leeft in jouw organisatie?

En die vraag durven stellen, dat is precies waar verandering begint.